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예전 과자의 광고 카피인 이 글귀는 초개인화 시대의 핵심을 꿰뚫는 글귀다. 알고리즘 덕분에 우리는 스스로도 알지 못한 취향과 지향을 읽히고 미래 선택까지 점지(?)받곤 한다. 초개인화는 마케팅을 넘어 조직 차원으로도 확산되고 있다. 예전 ‘90년생이 온다’를 시작으로 MZ세대론을 이야기할 때만 해도 세대란 집단 특성이 중심이 됐다. 요즘은 개인주의를 넘어 초개인, 1대1 맞춤의 개별성 존중이 화두다. 리더들은 실제 적용을 어떻게 하고 대처할 수 있을까. 성장과 성과의 두 마리 토끼를 잡되, 개인의 취향과 특성을 고려하는 것 사이의 균형을 맞출 수 있을까.



리더 유형마다 갖고 있는 나의 신용등급조회 고민도 다르다. 자신의 성향을 파악한 후 맞춤형으로 문제를 해결해 나가려는 태도가 필요하다. (게티이미지뱅크 제공)



초개인화에 대응하는 리더 유형

오불관언, 중과부적, 오리무중 유형
초개인화 변화에 대한 리더들의 대응 방식 위탁매매계약 은 각각 다르다. 크게 3부류로 오불관언, 중과부적, 오리무중형으로 나뉜다.
첫째는 오불관언형이다. “회사는 유치원이 아니고, 리더는 우쭈쭈 아기를 달래는 유모가 아니다”라고 내놓고 주장하는 리더 유형이다. 둘째는 중과부적형이다. 구성원 수가 많고 규모가 커서 맞춤형 리더십은 도저히 힘들다는 현실적 고충을 토로하는 리더들이 여기에 속한다. 청약종합저축 각각의 개성이든 취향 존중이든 리더로서 하고 싶기도 하고, 해야 한다는 데 동의하지만 규모나 팀원 수가 많아 감당하기 힘들다고 말한다. 셋째 오리무중형이다. 구성원이 너무 다양해 파악이 힘들다는 현실 고충 토로다. 알기도 힘들지만 안다고 한들 조직과 어떻게 연동시켜야 할지 넥스트 플랜을 모르겠다며 앞이 캄캄하다고 토로하는 이들이다.
오불 학자금추가대출가능한곳 관언형: 일할 시간도 부족한데요
리더의 역할을 재정의하라
“회사는 유치원이 아니고 리더는 우쭈쭈 아기 달래는 유모도 아닙니다. 리더가 일할 것도 많은데 구성원 특성 파악하는 일까지 해야 하나요. 일은 언제 하나요.”
초개인화 시대에 요청되는 구성원 특성 파악은 구성원에게 친절한 리더가 되라는 의미는 아니 퓨마 다. 리더가 유모가 아니고, 조직이 유치원이 아니라는 말은 백번 타당하다. 특히 일에 대한 열정과 능력이 넘치는 리더들이 이런 얘기를 많이 한다.
이때 필자가 드리는 코칭 질문은 “리더의 역할은 무엇일까요?”다. 리더는 일 잘하는 사람을 넘어, 구성원이 일을 잘하도록 만드는 역할을 하는 사람이다. 미국의 리더십 전문가로 ‘강점 경영’ 저자인 마커스 버킹엄은 다음의 4가지 질문을 정기적으로 하는 것만으로도 개인 특성 존중과 파악이 충분하다고 말한다.
‘지난주에는 어떤 점이 좋았나요.’
‘어떤 점이 싫었나요.’
‘다음 주 우선순위는 뭔가요.’
‘내가 어떻게 하면 가장 도움이 될까요.’
꼭 대면이 아니더라도 앱 등 여러 온라인 소통 도구로 대체해도 무방하다. 연구 결과에 따르면 매주 팀 리더와 개인 면담을 갖는 팀원은 업무 몰입도가 77% 높아졌다. 물론 조직에서 자신이 좋아하는 일만을 할 수도, 시킬 수도 없다. 리더가 구성원 개개인에 대해 관심을 갖고 소통하라는 것은 수다를 떨라는 것도, 가열 찬 평가 피드백을 하라는 것도 아니다. 단지 일에 대한 관심과 지원을 표현하는 것으로 충분하다. 꼭 대면이 아닌 앱 등 온라인 툴을 활용하는 것도 가능하다.
의사, 간호사의 번아웃에 관한 메이요 클리닉의 연구에 따르면 ▲업무 중 개인적으로 좋아하는 일이 20%를 넘기만 해도 정신적-신체적 번아웃이 줄어들고 ▲지속 가능한 헌신이 가능해지며 ▲향후 6개월 이내 자발적 이직률이 낮아지는 효과가 있는 것으로 나타났다.
중과부적형: 팀이 너무 커요
서브 리더를 활용하라
“필요성은 느끼지만 팀이 너무 큽니다. 이름 알기도 헉헉댈 정도인데 이들의 특성을 어떻게 파악하나요. 예전 같은 일률적 방식이 먹히지 않는 것은 아는데… 그 많은 인원을 일일이 다 맞춰줄 수도 없고… 고민입니다.”
“소통은 기능 장애의 신호입니다. 소통을 많이 해야 한다는 것은 사람들이 긴밀하고 유기적인 방식으로 함께 일하지 않는다는 것을 의미합니다. 우리는 팀이 서로 더 많이 소통하는 것이 아니라 덜 소통할 수 있는 방법을 찾으려고 노력해야 합니다.”
아마존의 창업자 제프 베이조스가 한 말이다. 효율적 조직은 소통이 필요 없을 정도로 작은 조직이라는 의미다. 그는 이를 ‘피자 두 판의 법칙’으로 명명했다. 조직 규모가 아무리 커져도 피자 두 판을 한자리에 모여 먹을 수 있는 규모 이하로 관리하라는 의미요. 적어도 10명이 넘지 않는 규모가 적정한데, 베이조스는 팀 멤버 수와 관련된 소통 공식을 n(n-1)/2라고 제시했다(n=팀 멤버 수). 즉 구성원이 3명이라면 3×2/2=3번만 해도 소통이 충분하다는 의미다. 50명이라면 기본으로 1225회는 소통해야 한다는 계산이 나온다.
알고 보면 대규모 조직을 이끌 때 8명 이하 팀으로 쪼개 효율적으로 관리하는 것은 고대 사회 때부터 암묵적으로 적용해온 방식이다. 고대 로마 군대의 가장 기본 단위인 콘투베르니움(Contubernium)은 약 8~10명의 군인으로 구성됐다. 10개의 콘투베르니움이 모여 백인대(센투리아)를 형성했고, 이는 다시 더 큰 단위인 군단(레기오)으로 조직됐다.
실제로 규모는 리더십 발휘의 중요 변수로 작용한다. 소규모일 때는 잘 이끌던 리더가 승진이나 조직 개편 후 큰 규모의 팀을 이끌고선 영 부진해 쩔쩔매는 경우를 종종 본다. 마치 4인용 식탁의 요리는 잘했지만, 100인 요리는 같은 메뉴라도 차원이 달라지는 것과 같다. 반대로 팀원이 줄어들고 리더십 평가가 호전되는 경우도 있다. 팀이 갑자기 커졌다면 가능한 접근 방법은 서브 리더를 두거나 서브팀을 만드는 것이다. 대규모 인원을 모두 직접 관리하기보다는 서브 리더를 둬 다단계 관리를 하는 것이 보다 효과적이다.
오리무중형: 너무 다양해요
나 사용 설명서를 공유하라
“현재 조직의 구성원들은 너무 다양합니다. 핵개인이라는 말을 실감할 정도로 제각각 다른 사람들의 개성과 강점을 어떻게 파악해 맞춰야 하는 것인지 도저히 감이 잡히지 않습니다. 안다고 해도 조직 차원에서 어떻게 연결시켜야 할지도 판단이 서지 않습니다.” (A부장)
초개인화의 바탕을 생각해보자. 고객의 마음 행간을 넘어 바닥까지 꿰뚫을 수 있는 비결은 무엇일까. 하늘에서 뚝 떨어진 것이 아니라 바탕은 빅데이터다. 조직의 리더 역시 마찬가지다. ‘척 보면 직관적으로 안다’고 선무당식으로 유추하거나, 자신 없다고 포기하기보다 여러 가지 진단지를 활용해볼 것을 추천한다. 이른바 ‘나 사용 설명서’를 함께 작성해보는 것이다. 혹은 ‘조직과 관련’해 공통 질문 팸플릿을 작성해 동료들끼리 이야기하고 책상 칸막이 등에 잘 보이게 부착하는 것도 효과적이다. 전문 진단 결과를 받지 않더라도 일하는 데서 좋아하는 것, 특히 싫어하는 것이 무엇인지 알아 상호 배려하는 것만 해도 조직 분위기는 한결 좋아질 수 있다.
모 무역 회사에서는 직원들마다 ‘나 사용 설명서’라 명명한 팸플릿을 작성해 책상 칸막이에 붙여놔 모두가 오며 가며 보게 했다. 예컨대 “이렇게 대해주시면 우리 관계는 Good~” “업무를 요청할 땐 목적을 분명히 알려주세요. 그렇지 않으면 이런 행동을 보여요. 세부 요청을 구체적으로 말해주지 않으면 기한 내 마무리를 못할 수도 있어요.” 등으로. 또 모 교육 회사에선 직원들이 메일 하단에 자신의 강점 5가지를 붙여놓고 서로 간에 그 특성을 자연스럽게 공유한다.
‘아는 만큼 보이고, 자세히 봐야 이해할 수 있다.’
이는 BC나 AC 시대나 불변의 법칙이다.




[김성회 CEO리더십연구소장 코칭경영원 코치]

[본 기사는 매경이코노미 제2291호 (2025.01.01~2025.01.07일자) 기사입니다]